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華為互聯(lián)網(wǎng)總裁朱波請辭或因管理理念難實施

來源：

日期：2012-03-29

近期，電信設(shè)備巨人華為成立了消費(fèi)者BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)），該BG將華為終端公司、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部以及旗下海思公司的消費(fèi)者芯片業(yè)務(wù)整合在一起，力圖復(fù)制蘋果垂直一體化的商業(yè)模式。
不過，令人吃驚的卻是，華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總裁朱波卻已經(jīng)向公司提出了辭呈。作為華為花費(fèi)了大力氣從外界引進(jìn)的高管，朱波的離職標(biāo)志著華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)前景黯淡。
2008年，創(chuàng)立移動搜索公司Cgogo的朱波找到華為EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊）的徐直軍，找華為談合作，卻被徐直軍看重并加盟華為。在回國創(chuàng)業(yè)之前，朱波曾經(jīng)在美國創(chuàng)立了NeTrue通信公司并將其運(yùn)作上市，可以稱得上國內(nèi)最早做移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者了。
加入華為之后，朱波一開始擔(dān)任業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線（華為內(nèi)部俗稱“業(yè)軟”）首席市場官（CMO）。這條產(chǎn)品線的名字聽起來好像離互聯(lián)網(wǎng)比較近，實際上仍然是為中國移動(微博)、沃達(dá)豐等電信運(yùn)營商做整體解決方案的。
所幸的是，業(yè)軟內(nèi)部有個創(chuàng)新中心，可以拿出一些預(yù)算和人員，做點(diǎn)“離經(jīng)叛道”的產(chǎn)品。在朱波的規(guī)劃之下，創(chuàng)新中心先后啟動了網(wǎng)盤項目“數(shù)據(jù)銀行”、手機(jī)瀏覽器項目“天天瀏覽器”。這些項目與業(yè)軟的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)有了很大的不同：他們直接面向個人消費(fèi)者，以互聯(lián)網(wǎng)的模式運(yùn)營。
在此之前，作為運(yùn)營商身后的技術(shù)供應(yīng)商，華為已經(jīng)參與了很多電信運(yùn)營商的互聯(lián)網(wǎng)項目，例如中國移動的SNS社區(qū)“說客”（www.139.com）等。有了經(jīng)驗之后，華為自己還曾經(jīng)運(yùn)營了一個SNS社區(qū)“愛米網(wǎng)”（www.aimi.com）。昔日的電信設(shè)備巨人，其實一直都在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域試水。
不過，華為高層對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的認(rèn)識一直不太統(tǒng)一。畢竟，純粹的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)離華為傳統(tǒng)的電信設(shè)備業(yè)務(wù)相差實在太遠(yuǎn)，華為根本都沒想好是否要進(jìn)入這個領(lǐng)域。因此，在朱波到來之前，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一直都處在蟄伏狀態(tài)。由于擔(dān)心與中移動的SNS項目發(fā)生沖突，愛米網(wǎng)也被華為內(nèi)部叫停了。
到了2010年，形勢發(fā)生了變化。此時，已經(jīng)看到電信設(shè)備市場天花板的華為決定啟動多元化。華為一方面成立了企業(yè)業(yè)務(wù)BG，另一方面也加大了對終端公司的扶持力度，對于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的態(tài)度也變得更加積極。由此，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)才真正迎來了發(fā)展的黃金時期。
如今，在遠(yuǎn)離華為深圳坂田總部的南山區(qū)威新軟件園，數(shù)百名華為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部的員工正在做著各種新的嘗試。與華為坂田總部相比，這里的員工更年輕，有不少是剛畢業(yè)的大學(xué)生。在這里，他們能夠自由自在地暢游互聯(lián)網(wǎng)，而這是華為的其他辦公場所嚴(yán)格禁止的。離這里不遠(yuǎn)，他們能夠看到那棟高高的騰訊企鵝大廈。
經(jīng)過幾年的積累，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)小有規(guī)模并逐漸形成了三大板塊：第一塊類似亞馬遜的AWS，面向中小企業(yè)提供云計算服務(wù)。第二塊是圍繞手機(jī)等終端產(chǎn)品的云服務(wù)，有點(diǎn)類似蘋果的iCloud；第三塊是其他的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，包括華為網(wǎng)盤（最初叫做“數(shù)據(jù)銀行”）、天天聊、天天瀏覽器等。
這些項目有些已經(jīng)做得不錯了，有些還剛剛起步。那些離華為過去聚焦的電信業(yè)務(wù)越近的、越能夠利用華為過去優(yōu)勢的項目，也就越有可能成功。
例如，華為的網(wǎng)盤業(yè)務(wù)就做得還不錯。網(wǎng)盤說到底就是一種云存儲服務(wù)，它對技術(shù)架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)帶寬、數(shù)據(jù)穩(wěn)定性都有較高的要求，而這些華為都不缺。因此，華為網(wǎng)盤2010年年初才開始大力推廣，卻能夠超越聯(lián)想網(wǎng)盤、99盤、訊6等眾多“前輩”。截止到2010年年底，華為網(wǎng)盤已經(jīng)發(fā)展到了2000多萬用戶，成為僅次于115網(wǎng)盤的國內(nèi)第二大網(wǎng)盤產(chǎn)品。
在做互聯(lián)網(wǎng)的同時，華為的互聯(lián)網(wǎng)人可謂甘苦自知，他們感受到了與“老華為”的固有觀念的巨大沖突，這些沖突包括：
1. 電信設(shè)備市場是典型的貴族俱樂部，就那么幾個玩家，門檻很高，游戲規(guī)則非常清晰。與之相比，互聯(lián)網(wǎng)市場簡直就是群雄割據(jù)的草莽之地，誰都可以進(jìn)來跑馬圈地。
2. 電信設(shè)備市場是B2B，你只需要滿足幾百家大客戶的各種各樣的需求就可以了，互聯(lián)網(wǎng)市場則是B2C，你需要從數(shù)億用戶的需求中挑出最主流的需求予以滿足。
3. 電信設(shè)備市場的需求相對穩(wěn)定，基本可以預(yù)測，你可以做出未來5年的市場計劃�；ヂ�(lián)網(wǎng)市場則善變，你不知道明年甚至下個季度會發(fā)生什么樣的變化。
華為的高官們?nèi)匀涣?xí)慣用電信設(shè)備市場的經(jīng)驗來管理互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。例如，互聯(lián)網(wǎng)的項目經(jīng)理們被要求提交未來5年的市場計劃，而這個市場預(yù)測其實很難做出，也沒有必要。
更頭疼的還是華為的人力資源制度。在華為內(nèi)部，人力資源是整個公司一盤棋。此前，專注于電信設(shè)備的華為在人力資源管理上已經(jīng)形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，哪怕他再優(yōu)秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯(lián)網(wǎng)的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。華為很難從市場上招到最優(yōu)秀的人才，反而有很多優(yōu)秀人才流失到了騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司。
這些矛盾和沖突使得華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)舉步維艱。朱波竭力改變自己，努力適應(yīng)華為獨(dú)特的企業(yè)文化，到最后他甚至都能夠隨口說出大段的任正非語錄；但是，這并沒有能夠讓華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)獲得公司高層的足夠重視。他還曾經(jīng)設(shè)想引入外部資本，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵。但是，這些想法都沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。
從華為公司整體來看，互聯(lián)網(wǎng)離它的核心業(yè)務(wù)確實太遠(yuǎn)了。華為分拆后的兩大BG專注的業(yè)務(wù)雖然與核心的電信設(shè)備業(yè)務(wù)有所不同，但仍然是強(qiáng)相關(guān)的關(guān)系：企業(yè)業(yè)務(wù)只不過把行業(yè)從電信換成了金融、政府，終端業(yè)務(wù)過去一直專注于運(yùn)營商定制，連客戶關(guān)系都沒有變化。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)則相當(dāng)于平地起風(fēng)雷，難度可想而知。
而且，與運(yùn)營商業(yè)務(wù)“上門收錢”的模式不同，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)都是“先搶地盤再收錢”的模式：互聯(lián)網(wǎng)公司必須首先在自己的細(xì)分領(lǐng)域中圈到足夠數(shù)量的用戶和流量，然后再考慮通過廣告、微支付等收費(fèi)模式變現(xiàn)。因此，通過渠道推廣抓用戶就成了互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展壯大的關(guān)鍵，互聯(lián)網(wǎng)公司必須有盡可能多的渠道（如門戶網(wǎng)站、下載站、PC預(yù)裝等）推廣自己的產(chǎn)品。華為雖然實力雄厚，但是過去并沒有這方面的經(jīng)驗，也沒有與這種渠道打交道的經(jīng)驗，因此要獨(dú)立發(fā)展用戶并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)也頗為吃力。
今年，華為最終成立了消費(fèi)者BG，將互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部整合到其中。不過，業(yè)務(wù)的核心變成了終端，所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都必須拿到終端這個天平上稱一下。例如，面向中小企業(yè)的云計算服務(wù)雖然也很有前途，但是由于無法與終端匹配，面臨著下馬的危險。再比如，華為網(wǎng)盤目前的發(fā)展重點(diǎn)是PC用戶，如果它不能盡快發(fā)展手機(jī)用戶，也有被邊緣化的危險。
從獨(dú)立運(yùn)營到給終端配套，華為的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)繞了一圈，從起點(diǎn)又回到了起點(diǎn)。這個變化使得朱波“建立一家像騰訊那樣的互聯(lián)網(wǎng)公司”的夢想變成了空想，他最終只能黯然離去。朱波的互聯(lián)網(wǎng)之夢破滅了，華為的互聯(lián)網(wǎng)之夢也破滅了。當(dāng)然，這也許不會影響這家電信設(shè)備巨人的發(fā)展，因為他的未來還有企業(yè)和終端業(yè)務(wù)。
不過，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗未必不能給華為帶來一些啟示。如何創(chuàng)建與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)？如何建立兼容并蓄的企業(yè)文化？如何在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)創(chuàng)新的理念和火種？所有這些問題，都是華為等中國企業(yè)所面臨的現(xiàn)實問題，值得他們細(xì)細(xì)地品味。