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貝索斯：不追求短期利潤手機在考慮范圍內(nèi)

來源：

日期：2013-01-16

騰訊科技訊（湯姆）北京時間1月16日消息，據(jù)國外媒體報道，亞馬遜CEO杰夫-貝索斯(Jeff Bezos)日前接受了《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)主編艾迪-伊格內(nèi)修斯（Adi Ignatius）的專訪。在采訪中，貝索斯表示亞馬遜更關注于公司的長期發(fā)展，在短期內(nèi)的碰壁不會影響到公司所作出的戰(zhàn)略決策。而如果企業(yè)希望在某一領域中成為領袖，那么在很長一段時間內(nèi)遭遇外界誤解則是其走向成功的必經(jīng)之路。除此之外，貝索斯還透露，開發(fā)一款“亞馬遜手機”的確屬于公司所追求的創(chuàng)新產(chǎn)品范疇之內(nèi)。
以下是本次采訪主要內(nèi)容：
伊格內(nèi)修斯：杰夫，首先感謝你接受我們的專訪。當亞馬遜在1997年上市時，你曾致信股東稱“亞馬遜致力于長線發(fā)展”。那么，當時你是否認為自己的這一舉動是在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)呢？
貝索斯：我的想法是，我們必須向公眾給出切合實際的建議。沃倫-巴菲特(Warren Buffett)對此也十分理解，他曾說過“你可以舉辦搖滾音樂會，也可以舉辦芭蕾舞演出，但你絕不能在舉辦搖滾音樂會時告訴大家自己正在進行芭蕾舞演出。”因此，對于一間上市公司來說，他們的最主要任務便是向公眾說明自己是在舉行搖滾音樂會，還是舉辦芭蕾舞演出，然后投資者才能作出正確的選擇。
伊格內(nèi)修斯：從CEO的角度出發(fā)，公司的長期發(fā)展究竟意味著什么？
貝索斯：如果一家公司致力于長期發(fā)展，那么投資者和客戶的利益便會得到統(tǒng)一。而致力于短期發(fā)展的公司，則往往無法獲得這樣的結果。
我熱愛創(chuàng)新，喜歡展開一些新業(yè)務。而且我十分肯定，對于創(chuàng)新來說，將企業(yè)定位于長期發(fā)展是至關重要的，因為在企業(yè)發(fā)展的道路上往往會經(jīng)歷許多次失敗。
伊格內(nèi)修斯：杰夫，你曾說過希望種下希望的種子，然后在7年后等待其開花結果。不過，這樣的做法是不是意味著你將輸給那些2、3年就會開花結果的公司？
貝索斯：也許吧。但我認為亞馬遜目前從事的業(yè)務領域很難在兩至三年內(nèi)取得成功，所以如果我們只關注近兩、三年內(nèi)的財務數(shù)據(jù)，我們所做的一些非常有價值的事可能根本不會開始。比如Kindle、Amazon Web Services和Amazon Prime等，且類似的例子在亞馬遜不勝枚舉。
伊格內(nèi)修斯：你關心公司的股價嗎？
貝索斯：我十分關注我們的投資人，因此從長期的角度出發(fā)，我也十分關注公司的股價。但是，我不會每天盯著股價走勢圖看。本杰明-格雷厄姆(Benjamin Graham，1894-1976，被譽為證券分析之父、“華爾街院長” )就曾指出“從短期來看，股票市場就像一個投票器。但如果從長遠的角度來看，股票市場就像一個稱重機�！蔽覀兿Ｍ麑⒐敬蛟斐梢粋€有價值的公司，而不僅僅是吸引一些投票而已。
伊格內(nèi)修斯：那么，進軍利潤率極低的硬件領域?qū)嗰R遜來說究竟有什么意義呢？
貝索斯：嗯，我們對于包括Kindle Fire和Kindle閱讀器在內(nèi)的Kindle設備的市場戰(zhàn)略是以極低的價格出售這些設備，然后通過吸引用戶從亞馬遜數(shù)字商店中購買電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應用程序等內(nèi)容同消費者建立長期合作的關系。由于我們的Kindle Fire售價接近成本價，因此我們無法從賣出的每臺Kindle Fire獲得100美元的利潤，但只要用戶持續(xù)使用我們的產(chǎn)品，我們同樣可以笑逐顏開。
伊格內(nèi)修斯：你曾說過，如果擁有合適的概念和方法，就會著手打造一家亞馬遜實體零售店，這是為什么呢？
貝索斯：我們樂于建立一些具備創(chuàng)新元素的東西。我們始終關注整個世界的發(fā)展，而生活中有許多經(jīng)歷都能夠給我們帶來靈感、啟發(fā)。我們希望能夠?qū)⑦@些新穎的想法融入我們的事業(yè)中，而不是去做一些不著邊際的事情。如果有100家零售店已經(jīng)做的非常出色，那我們絕不會考慮去成為第101家。但如果我們能夠抓住客戶的心思，并和競爭對手展開差異化競爭，那亞馬遜自然也責無旁貸。
伊格內(nèi)修斯：那么，開發(fā)一款“亞馬遜手機”是否屬于你所說的創(chuàng)新范疇之內(nèi)呢？
貝索斯：是的，完全正確。對于這類事情，你可能會問我們具體的想法是什么？如何同競爭對手展開差異化競爭？為什么我不能在這一領域取得成功呢？
伊格內(nèi)修斯：對于你的競爭對手，你是否感到擔憂？
貝索斯：我可不會在每天早上醒來時都去考慮有哪三家公司試圖打垮亞馬遜，但我確實知道部分公司會在年度計劃中列出三家最主要的競爭對手，并對其進行分析。這些企業(yè)依靠競爭獲得前進的動力，但亞馬遜并不這樣，我們同樣關注其他企業(yè)，但這并不是我們獲得發(fā)展動力的源泉所在。
伊格內(nèi)修斯：對某一既有產(chǎn)業(yè)進行顛覆是一件非常殘酷的事情。那么，你對于亞馬遜成功打擊了傳統(tǒng)零售業(yè)是否會感到一絲內(nèi)疚呢？
貝索斯：和其他人一樣，我也擁有在童年使用紙質(zhì)圖書的深刻記憶，每當想起這些我都會感慨萬千。不過，亞馬遜的使命是盡一切努力打造最佳的用戶體驗，然后讓消費者自己選擇進行購物的地點。
伊格內(nèi)修斯：在什么情況下，亞馬遜會開始調(diào)整目標。比如從現(xiàn)在的低利潤、搶占市場份額策略，轉(zhuǎn)向追求更高利潤的目標？
貝索斯：利潤率并不是我們目前亟需作出優(yōu)化的地方，我們現(xiàn)在最希望做的是最大化每股現(xiàn)金流量。如果低利潤戰(zhàn)略能夠確保公司實現(xiàn)這一目標，那我們會毫不猶豫的繼續(xù)執(zhí)行下去。而當亞馬遜擁有凈現(xiàn)金流量時，投資者便會開始投資，但單純的利潤率顯然無法促使投資者這樣做。
伊格內(nèi)修斯：在“除舊追新”方面，亞馬遜做的十分出色，比如亞馬遜商店(Amazon Store)、亞馬遜應用市場(Amazon Marketplace)、印刷業(yè)務和電子書業(yè)務等等。在大多數(shù)公司中，如果不進行大的組織層面變動會很難推動這些變革，你是如何對這些轉(zhuǎn)變進行有效管理呢？
貝索斯：當事情變得復雜時，我們便會捫心自問“怎么做才對消費者最有利？”然后，我們將其視為公司信條并始終堅持，從長期的角度出發(fā)，這樣的方法也百試不爽。有時候，我們也會做一些價格彈性方面的研究，但最后我們總是發(fā)現(xiàn)應該上調(diào)產(chǎn)品價格。不過，我們始終沒有這么做，這主要是因為我們希望將價格維持在較低的水平從而贏得更多客戶的信任，而且這樣做會使我們在長期內(nèi)使凈現(xiàn)金流量實現(xiàn)最大化。
伊格內(nèi)修斯：你在亞馬遜發(fā)展成為一家規(guī)模龐大企業(yè)的過程中學習到了哪些領導方面的經(jīng)驗？
貝索斯：在創(chuàng)辦亞馬遜的最初幾年中，我領悟到的一個最深的道理便是：如果你希望在某件事或某一領域中成為領袖，那恐怕將在很長一段時間內(nèi)遭遇外界的誤解。其中，一個最明顯的例子便是亞馬遜在創(chuàng)辦之初推出的“用戶評論”（customer reviews）功能，當時曾有人給我寫信說：“你們根本不了解零售行業(yè)，你只有在產(chǎn)品成功賣出時才能獲得利潤，所以你們?yōu)槭裁催€要允許消費者寫負面評論呢？”當我收到這些信件時，我常常告訴自己“我并不是通過銷售產(chǎn)品賺錢，而是通過幫助消費者做出購買選擇而獲取利潤”。
伊格內(nèi)修斯：你是如何將這些所培養(yǎng)出的優(yōu)秀的、被誤解的想法的能力進行規(guī)范化呢？
貝索斯：在這方面，我認為有幾個方面需要注意。首先，在公司內(nèi)部有許多例子都告誡我們，即便是在遭遇批評時，都應該堅持低頭做事、耐心，并繼續(xù)專注于自己的工作。其次，是有關人才的選擇。亞馬遜員工從睜開眼睛起便心系客戶，即便在沐浴的時候都會想著顧客。我的員工會思考如何從顧客的角度進行創(chuàng)新，并從中獲得快樂。和那些過于注重競爭的企業(yè)文化相比，亞馬遜的公司文化可能有些遲鈍，但我們卻始終認為這一公司文化非常有趣。
對于一些企業(yè)，你可以用一個詞來概括，那就是“征服者心態(tài)”（conqueror mentality）。不過，亞馬遜所擁有的是“探索者心態(tài)”（Explorer mentality）。喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的用戶非常樂意與我們保持聯(lián)系，并從中發(fā)現(xiàn)更大樂趣。
伊格內(nèi)修斯：你最近獲得了許多媒體的關注，對于你和亞馬遜來說這是一件好事嗎？
貝索斯：對于媒體的選擇，我必須十分謹慎，而我接受采訪的次數(shù)也越來越少。這次我接受采訪主要是因為我必須向客戶亞闡明馬遜成功的原動力，公司的運作方式以及企業(yè)信條是什么。我相信，亞馬遜的客戶都希望了解自己正在打交道的是一個什么樣的企業(yè)。
伊格內(nèi)修斯：可如果你不說話，我們怎么會誤解你呢？
貝索斯：相信我，這樣的誤解少不了。